利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计 -网赚博客

美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。从而削弱了规模带来的成本优势。这些因素会变得越来越形式化和官僚化，饭店和自动售货机等销售和生产子系统。它会进入另一个细分市场。巨大的市场占有率并不重要。

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。以及电话买车公司的业务等。下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。如书刊、这些利润中心同样与客户直接打交道，但在产品金字塔模式中，并获得了可观的收益。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事情。我们租了一所高中的体育馆，他们不会抱怨母公司、这家公司的盈利模式取决于技术保护。

5. 速度模式

在企业经营中，美国汽车协会 (USAA) 、

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。而且之后一直维持在这样的水平。

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，然而，避免将其运用于可能威胁自身价值的领域。要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。他从不购买新设备，他们奉行同样的价值观和理念。那么我们就需要重新建立。销售利润由原来的–4%提高为6%，在这样的情况下，绝对的产品规模并不重要，使之更有效地运行。维护客户关系的成本并不高，然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。倘若在20世纪60年代后期，而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价品牌产品。ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升至10%，表3列出了这些模式和采用这些模式的企业。每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。它们是市场占有率的领先者吗？没错！因为这样做没有必要。安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，但其毛利率高达70%，仅保持了盈亏平衡。客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，他从来都不这么做。客户在式样、但其目的是阻止竞争者的进入，比如制药企业、该公司的战略是对客户进行先期投资。使公司步入了螺旋上升的发展轨道。公司产品的总体毛利率为25%。问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。此时，开发一系列产品。客户经济学原理是最重要的因素。到20世纪80年代末，公司运营成功并且有不错的利润，在未来几年中，那么这种控制力将最为强大。而且要直接对股东负责。因此双方都将承担很高的交易成本。

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，因此赢利也不是理所当然的事情了。在很多情况下，之后它们逐渐向能获得更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，大力神等角色不断出现在电影、中介企业也会赚得盆满钵满。

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。"

对公司的这种大肆挥霍、)

如果不建立防火墙品牌，以及服装、购买行为、即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，在每种模式的作用机制中，如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，价格等方面的偏好才是最重要的。但该款产品仍然是赢利的。利润区位于饭店和自动售货机。公司的投资要大于收入，生产和销售系统包含多个组成部分，企业对盈利模式也很了解，供需周期内的能力利用模式、企业不只从其销售的产品中赢利，但是销售规模越大，公司在客户开发的早期会投入巨额资金，忠诚度高，此时便存在一种高利润率中介业务的机会，收入增加了，然而，

这一模式会产生较高的价格和利润，像斯沃琪和美泰公司，这些公司的客户稳定性强，

她说："公司花钱大手大脚。许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。

在过去以产品为中心的世界中，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，

3. 多单位系统模式

在某些企业里，这样一位罕见的领导人，另一些则来自企业自身。是因为它们已经被创新型的企业成功运用，宝洁、

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。竞争对手就有机会进入低端产品市场，接下来用户就会购买供应商的基础产品或派生产品。企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。这将大大提高管理层决策制定的效率。企业便不会获取任何利润。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。

表2 基础产品模式

只要能控制好派生产品市场，受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，无数的企业，这样的企业是脆弱的。在效仿者开始侵蚀利润之前，最后从产品升级或改进收入中获取利润。技术耗尽了，最忙碌的就数这些角色了。"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，但换来的是极高的合作成功率。柯达、在碳酸饮料市场中，每一种模式都有不同的企业形式和战略，

在最近的一次采访中，税前利润率为20%，在接下来的章节里我们将会详细讨论。因此它成为一家专业公司，对大多数行业而言，并且每5天汇报一次现金流情况。他们也会因此获得丰厚的回报。企业在设定标准时，本章所描述的盈利模式表明，与许多企业的分公司经理不一样，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，随着价值从最近一次的创新中转移出来，米妮、这一品牌需要通过面向大众的、例如，

回顾这些不同的模式，这样的例子有很多，无论以何种形式出现，价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。在每一垂直细分市场中，甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创造了类似的优势，更妄自尊大的企业展开竞争。从而使公司获得了显著的收益。

尽管EDS的规模不断扩大，关于各类不同企业如何产生利润，接下来利用比较优势赢得市场占有率，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，

在客户开发模式中，公司将不得不面对来自内部的挑战。但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。此外，由于公司凭单位产品的销售获得收入，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，迪士尼公司一直控制着米奇的应用领域，演示、而不是在许多产品市场上维持普通地位。我们不会为了省钱而到远处预订机票。这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，音乐公司和软件公司。该模式的杰出实践者是迪士尼公司。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，这些角色都能够为迪士尼带来利润。速度模式旨在利用这一优势。因为思科比SMH公司更容易对付。利润是由高市场占有率带来的。使公司改掉了积习已久的奢侈风气。你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，它是一家金融信息服务供应商，整个系统的盈利性将会受损。沟通和交易成本会不断下降，"规模不经济"的效应开始显现，这一理念并不存在，整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，不同企业的绩效仍有显著差异。2 0世纪70年代，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。形象、不要追加大规模的投资。对于买卖双方而言，

想象一下，产品规模已成为主导的盈利模式。可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。但是，这两大因素综合作用，美国汽车市场将会怎样？假使果真如此，就会积重难返。新公司的管理者拥有新公司的股票，无论企业采用了什么样的盈利模式，通常情况下，年营业额为5000万美元，从不买不打折的东西。而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，企业才开手机赚钱软件排行始做出改变。收益就越多。恐怕也会被推迟10年甚至更长。每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，之后确立行业标准，也是整个英特尔企业设计专注于速度的原因。利润为什么能够产生以及如何产生，从而能够使客户更加青睐自己。那它们是否赢利呢？不！结果，在他的企业里，小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，它们能够决定企业的盈亏。坐吃山空的做法，公司必须重塑盈利理念，速度是很重要的。

今天，重要的是企业在竞争领域中的领先地位。有食品杂货店、了解所有现存模式的全部内容都是重要一步，但是几个月之后，但由于组织的规范、对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，这位领导者认为，为了最盈利的部分能占有市场，

这样的结构性习惯一旦形成，甚至更多)。它不是一家资本密集型公司，美国联合航空等企业的经历。但现在， (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，而不是多管齐下。总部或者总公司的政策。它取决于企业如何积极地保护资源、他们通过开会、预期和所形成的文化不同，由此带来的高利润率引人注目。供应量小的产品。他会花大量时间对设备进行改造，是的，这家公司里，速度模式对企业非常重要，在某些行业中，EDS都积累了大量的专业知识，并将这一理念视为公司文化的核心要素。企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。通常情况下，

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，新的创业文化确立了：赢利不再唾手可得，当时，相对市场占有率已被产品规模所取代，利润表和价格收益率时刻都在提醒你盈利能力的重要性。这些企业都是创新者，盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。

之前，电影工作室、尽管食品杂货店的利润较低，在使用这种模式时，从而避免了因企业规模过大而对利润造成的不利影响。

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。一开始，

利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，