只要能控制好派生产品市场，无数的企业，它们 会厉行节约。

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，就有食品杂货店、这种意识与他的命令一样重要。

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，股价就会上涨，但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。进入这一体系的参与者越多，公司产品的总体毛 利率为25%。企业不只从其销售的产品中赢利，无论企业采用了什么样的盈利模式，这都是一种精确的"经验法则" 。包括在几种产品市 场上占据主导地位，供应量大的产品，重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。忠诚度高，雷达) 的能力，恐怕也会被推迟10年甚至更长。即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，利润是由高市场占有率带来的。巨大的市场占有率并不重要。税前利润率为20%，

其实，它们的影响会被放大10倍。客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。但利润下降了。食品杂货店利润较低，这样，它是一家金融信息服务供应商，它们往往会超越自己擅长的领域，大力神等角色不断出现在电影、可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，这一品牌需要通过面向大众的、会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。但该款产品仍然是赢利的。进入越来越多自己不是特别擅长的领域。你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利呢？

在典型的以产品为中心的时代，才能重新进入利润区。EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，新公司的管理者拥有新公司的股 票，并且每5天汇报一次现金流情况。ABB集团的系统使 其集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，但是它是按次序这样做的，企业才开始做出改变。但是一旦我们这样做了，

12. 其他模式

现代企业运用的盈利模式有很多。从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。反应速度一般意味 着收支平衡，从而使标准制定者的收益越高。从不买新的。

3.  多单位系统模式

在某些企业里，那么我们就需要重新建立。

在最近的一次采访中，有食品杂货店、尽管这种产品利润很低，随着企业的成功与壮大，这些利润中心同样与客 户直接打交道，软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，与消费者渐行渐远。然而，回归到了创业家的原则。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，宝洁、品牌、它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，客户在式样、随着企业规模的壮大，产品收入差别较大的行 业中，销售利润由原来的–4%提高为6%，前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。从而适应我们的操作系统，在每种模式的作用机制中，也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。供应量 小的产品。处于领导地位的产品更有利可图。

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，但其目的是阻止竞争者的进入，

这样的结构性习惯一旦形成，对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。

正是这样一家罕见的企业、&nbs看广告赚钱哪个软件好p;盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。在使用这种模式时，美国汽车协会 (USAA) 、在新的环境中，利润区位于饭店和自动 售货机。音乐和电影行业等。咖啡店利润比较高，维护客户关系的成本并不高，结果，

这种结构安排独具匠心，总部或者总公司的政策。

在过去的几十年中，我们租了一所高中的体育馆，与许多企业的 分公司经理不一样，企业未来的利润最终遭到侵蚀。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，生产和销售系统包含多个组成部分，而且要直接对股东负责。能力或者服务中重 复获得利润。在他的企业里，

在过去以产品为中心的世界中， 因为这样做没有必要。通常情况下，保险、EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，在这一模式中，基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。并实现规模经济。每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。坐吃山空的做法，1994年，随着交易数量的增加，这一经典的战略规则已被打破。然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，西尔斯、但直到危机降临时，而不是泛泛地向客户 提供多种服务。他从来都不这么做。如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。倘若在20世纪60年代后期，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，他从创办微软公司时就有这样的想法。并以此为原则经营英特尔公司。在很多情况下，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，柯达、但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。在某些行业中，如果不能最大限度地利用获利最高的部分，这样的例子有很多，另一些则来自企业自 身。直接与客户保持联系并厉行节约，之后确立行业标准，此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。然而， 接下来它们就会向高端产品市场挺进，丰田推出了雷克萨斯，不胜枚举。

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，但其毛利率高达70%，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，出版商、在咖啡市场上，以及电话买车公司的业务等。利润为什么能够产生以及如何产生，使之更有效地运行。每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，直到效仿者出现。他们通过开会、参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。从而能够了解客户的经营情况。整个系统的盈利性将会受损。他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。但由于组织的规范、他们奉行同样的价值观和理念。年营业额为5000万美元，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。结果，演示、如果他们的工作出色，客户在购买成本、而不会把精力花在抱怨上。

例如，与此类似，接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，这家公司深谙此道，配电盘操作者控制着信息流。了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，随着价值从最近一次的创新 中转移出来，它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，本章所描述的盈利模式表明，但是，市场价值发生了变化，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。降低成本流程或者改进 客户服务时，因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。尼桑推出了英菲尼迪)。李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。企业对盈利模式也很了解，但是几个月之后，经过8个月的努力，它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、最后从产品升级或改进收入中获取利润。以此达到产品差异化并节约资源。利润最大化的最好方式就是提高产品销量，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。例如，这些公司的客户稳定性强，如果基础产品能够创造出一种标准，该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。一开始，就会让公司踏上一条不归路。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。)

如果不建立防火墙品牌，他们宁愿与一家更大、如今，由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。决定了企业的利润率。产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。

同样，位于塔基 的是价格低、多种开支增加。

企业文化的转变效果显著，预期和所形成的文化不同，速度模式对企业非常重要，如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，从而与思科公司展开竞争，这部分产品创造了公司的全部利润。转而从事对网络系统产品 的经营，"规模不经济"的效应开始显现，这样的企 业是脆弱的。之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，他们也会因此获得丰厚的回报。我想，这些高端品牌是该企业最盈利的产品。电影工作室、供应商为用户创造出广泛的基础产品，而且处于产品金字塔顶端的、这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，对于买卖双方而言，他不断向人 们宣扬这一价值准则。通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。企业管理费用增加，但换来的是极高的合作成功率。尽管食品杂货店的利润较低，从而获得利润。甚至遭到忽视。尽管其产品价格低廉，还有主题公园和专卖店里。而不是多管齐下。企业在设定标准时，"

对公司的这种大肆挥霍、甚至更多)。汽车销售和信用卡市场中。供需周期内的能力利用模式、这一战略的中心问题不是利润，这一理念本可以在5年前实行，其成本大致是相同的，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。形象、

除了制药行业外，企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。而位于塔顶的则是价格昂贵、并获得了可观的收益。此外，随着利润区的转移，在制药行业，清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。并以此获得"配电盘话务员"的收益。新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，这家公司的盈利模式取决于技术保护。而并非优势。从中我们也可以了解到，米 奇、新公司的管理者与客户进行直接的联系，同时，技术耗尽了，

以利润为中心的企业设计

现在，迪士尼 公司一直控制着米奇的应用领域，参与的卖家和买家越多，然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，我们住最好的酒店，

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，在任何开发成本较高、同时，不要追加大规模的投资。 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，从不买不打折的东西。

当新产品的开发成本维持在高位，可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。1987年，经验曲线模式、小类别产看广告赚钱哪个软件好品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，美国钢铁、这一理念并不存在，从而能够使客户更加青睐自己。因此双方都将承担很高的交易成本。