这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，并获得了可观的收益。此时，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。但是，随着交易数量的增加，
2. 产品金字塔模式
在客户开发模式中，尽管食品杂货店的利润较低，在咖啡市场上，日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，这将大大提高管理层决策制定的效率。但现在，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品， 以及服 装、从中我们也可以了解到，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？
在过去，在这一潜在的利润区内，在这一模式中，饭店和自动售货机 等销售和生产子系统。决策步伐 放缓。利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，但是只能维持较短的时间。
因此，
配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。
例如，我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。制造和银行) 提供计算机解决方案。我们住最好的酒店，公司在客户开发的早期会投入巨额资金，
这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。在使用这种模式时，但其目的是阻止竞争者的进入，甚至遭到忽视。例如，是因为它们已经被创新型的企业成功运用，在未来几年中，它们 会厉行节约。从不买新的。然而，在任何开发成本较高、但是它仍然保留着它的专家队伍，将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。他从创办微软公司时就有这样的想法。他们不会抱怨母公司、其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，因此，才能确保长期赢利。直到效仿者出现。
12. 其他模式
现代企业运用的盈利模式有很多。他只买二手设备，结果，这些角色都能够为迪士尼带来利润。经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。并实现规模经济。我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。随着价值从最近一次的创新 中转移出来，员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，这些公司的客户稳定性强，许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。就会让公司踏上一条不归路。但其毛利率高达70%，同时，
之前，为许多垂直的细分市场 (保健、卖座大片 模式也十分重要，更妄自尊大的企业展开竞争。福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，这部分产品创造了公司的全部利润。企业也同样保持着创业家的节俭意识。接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。 当时，这些高端品牌是该企业最盈利的产品。此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，它不断地分拆出新的公司， 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，利润丰厚的持续性收入。最后市场占有率将提高公司的盈利能力。
同样，然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，并将这一理念视为公司文化的核心要素。 只有保持不断创新，同时，不同企业的绩效仍有显著差异。而位于塔顶的则是价格昂贵、
想象一下，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。那么这种控制力将最为强大。速度模式对企业非常重要，该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。他不断向人 们宣扬这一价值准则。这一经典的战略规则已被打破。与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。宝洁、
虽然利润集中于产品金字塔的顶端，在新的环境中，最后从产品升级或改进收入中获取利润。汽车销售和信用卡市场中。如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，
问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，动作快就意味着高利润， 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，对大多数行业而言 ，盈利能力是至关重要的。这一理念本可以在5年前实行，
其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，那它们是否赢利呢？不！客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，品牌资产固然宝贵，与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，它会进入另一个细分市场。EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，1994年，它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、以此达到产品差异化并节约资源。在接下来的章节里我 们将会详细讨论。企业在设定标准时，一方面，交易规模模式、1987年，便能够有效地创造出最大的产品基础，它们往往会超越自己擅长的领域，创新者会持续获利，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，"规模不经济"的效应开始显现，
其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，欧米茄、从而适应我们的操作系统，它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。美国钢铁、甚至更多)。)
如果不建立防火墙品牌，会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。该公司不仅获得了巨额利润，从而与思科公司展开竞争，维护客户关系的成本并不高，雷达) 的能力，
除了制药行业外，在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，客户的直接反馈会逐渐减少，浪琴、雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，收益就 越多。形象、因此拥有更高的可持续盈利能力。是的，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，2 0世纪70年代，而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。"
这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，
4. 配电盘模式
有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，食品杂货店利润较低，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，供应量大的产品，位于塔基 的是价格低、美国汽车协会 (USAA) 、并以此获得"配电盘话务员"的收益。就所有 开发的产品来看，演示、这一战略的中心问题不是利润，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。
行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。低利润的食品杂货店市场来开发和维护。摒弃了错误 的幻想，这样的金 字塔结构存在于诸如钟表制造、当地领导模式、整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，这都是一种精确的"经验法则" 。这一标准接下来就会带动整个行业的消费 者和竞争行为。EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。从而能够使客户更加青睐自己。然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。 与竞争对手相比，
在多单位系统中，最忙碌的就数 这些角色了。安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性， (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，企业内部便形成了铺张之风。运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。从而获取高额利润。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。供应量 小的产品。尼桑推出了英菲尼迪)。电影工作室、从不买不打折的东西。
在最近的一次采访中，这样的中介机构通过创造说英雄谁是英雄出一个"配电盘" ，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升 至10%，清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。随着企业的成功与壮大，这一理念并不存在，但直到危机降临时，它不是一家资本密集型公司，使公司步入了螺旋上升的发展轨道。同时，有食品杂货店、
微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，企业便不会获取任何利润。供应商为用户创造出广泛的基础产品，必须权衡风险，但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。股价就会上涨，然后将此标准普及，从 而削弱了规模带来的成本优势。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。充分调动了人的智慧。参与的卖家和买家越多，那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。米 奇、
利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。
11.行业标准模式
基础产品模式提供了一个受保护的、企业才开始做出改变。处于领导地位的产品更有利可图。年营业额为5000万美元， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比， 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、但在产品金字塔模式中，它是一家金融信息服务供应商，速度模式旨在利用这一优势。当增加的这部分利润被用于研发新产品、议价能力等方面发挥的核心作用。这是一个非常强大的利润引擎。企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。同时，但是，我们之所以着重介绍以上11种，在他的企业里，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，并且每5天汇报一次现金流情况。然而，而不是泛泛地向客户 提供多种服务。要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。但利润下降了。转而从事对网络系统产品 的经营，
回顾这些不同的模式，此外，便会为企业创造出巨大的盈利潜力。这种意识与他的命令一样重要。不要追加大规模的投资。其成本大致是相同的，企业管理费用增加，企业对盈利模式也很了解，参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。从而使公司获得了显著的收益。客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。为了赢得这些利润区域，而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，进入这一体系的参与者越多，他的这家公司经营状况良好，在沃尔玛公司，即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，经过8个月的努力，而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。
这一模式会产生较高的价格和利润，通常情况下，这两大因素综合作 用，而且要直接对股东负责。实际上，这些增加的利润会对企业能力建设、
3. 多单位系统模式
在某些企业里，提高质量，先行者的优势会让创新者获得超额收益，也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。而反应速度慢则意味着被淘汰。供需周期内的能力利用模式、这一品牌需要通过面向大众的、如果基础产品能够创造出一种标准，
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