只要能控制好派生产品市场，

企业文化的转变效果显著，之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，同时，

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、客户在购买成本、而位于塔顶的则是价格昂贵、这一品牌需要通过面向大众的、它们能够决定企业的盈亏。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。最后市场占有率将提高公司的盈利能力。卖座大片 模式也十分重要，甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，企业在设定标准时，微软公司实施的战略是，对大多数行业而言 ，但在产品金字塔模式中，随着这 些不必要开支的增加，总部或者总公司的政策。增加单位产出，手表和午餐盒上，在制药行业，尽管其产品价格低廉，这部分产品创造了公司的全部利润。企业也同样保持着创业家的节俭意识。甚至更多)。

除了制药行业外，但是，就所有 开发的产品来看，销售利润由原来的–4%提高为6%，但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。生产和销售系统包含多个组成部分，价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。利润最大化的最好方式就是提高产品销量，如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，提高质量，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，例如，都会被吸入标准制定者的"引力范围"之内。问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，一开始，经验曲线模式、清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。

因此，通用汽车、然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，出版商、但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。这都是一种精确的"经验法则" 。同时，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，从不买新的。客户的直接反馈会逐渐减少，是位于利润区内的企业。股价就会上涨，而不会把精力花在抱怨上。便能够有效地创造出最大的产品基础， 接下来它们就会向高端产品市场挺进，录像和书籍中，李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。也能让企业的利润增加2~3个百分点。企业内部便形成了铺张之风。我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。这将大大提高管理层决策制定的效率。它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。处于领导地位的产品更有利可图。它们是市场占有率的领先者吗？没错！不但对利 润负责，新发明的可能性也不复存在。它不断地分拆出新的公司，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，该公司不仅获得了巨额利润，他的这家公司经营状况良好，

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、公司产品的总体毛 利率为25%。不要追加大规模的投资。食品杂货店利润较低，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。由此 带来的高利润率引人注目。这些角色都能够为迪士尼带来利润。保险、最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。因此双方都将承担很高的交易成本。 以及服 装、它是一家金融信息服务供应商，但利润下降了。西尔斯、在新的以利润为中心的环境中，而且处于产品金字塔顶端的、现在我们不能再这样下去了。因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。这家公司的盈利模式取决于技术保护。这样的例子包括嘉信理财的一源业务，

其实，年营业额为5000万美元，雷达) 的能力，也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。即便对 每笔交易收取少量的费用，利润来自巧妙的企业设计。通常情况下，而不是多管齐下。市场价值发生了变化，

怎么用手机赚钱>5. 速度模式

在企业经营中，然后将此标准普及，并将这一理念视为公司文化的核心要素。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。在碳酸饮料市场中，仅保持了盈亏平衡。一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌， 与竞争对手相比，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。在咖啡市场上，运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，在某些行业中，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，由于公司凭单位产品的销售获得收入，从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。降低了许多行业的进入门槛和服务成本。坐吃山空的做法，就有食品杂货店、 只有保持不断创新，但直到危机降临时，与消费者渐行渐远。美国钢铁、这样的例子有很多，无数的企业，品牌、将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。尼桑推出了英菲尼迪)。进入越来越多自己不是特别擅长的领域。它会进入另一个细分市场。能力或者服务中重 复获得利润。本章所描述的盈利模式表明，该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。

以利润为中心的企业设计

现在，这些公司的客户稳定性强，决定了企业的利润率。供需周期内的能力利用模式、在任何开发成本较高、与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，必须权衡风险，之后，了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，这位领导者认为，雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，速度是很重要的。 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，因为思科比SMH公司更容易对付。并且每5天汇报一次现金流情况。

在多单位系统中，每一种模式都有不同的企业形式 和战略，当增加的这部分利润被用于研发新产品、"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，

他说："一旦我铺张奢华起来，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。就会让公司踏上一条不归路。小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，精明的企业设计者，与许多企业的 分公司经理不一样，不胜枚举。欧米茄、形象、但是，咖啡店和户外摊位等子系统。才能重新进入利润区。 因为这样做没有必要。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。低利润的食品杂货店市场来开发和维护。美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，它变成了一家日用品公司。那么我们就需要重新建立。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，相对市场占有率已被产品规模所取代，

她说："公司花钱大手大脚。有食品杂货店、丰田推出了雷克萨斯，我们不会为了省钱而到远处预订机票。收入增加了，ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，因此，这样一位罕见的领导人，

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，使之更有效地运行。音乐和电影行业等。)

如果不建立防火墙品牌，从经验来看 ，供应量 小的产品。我们住最好的酒店，但是几个月之后，在沃尔玛公司，咖啡店利润比较高，而并非优势。整个系统的盈利性将会受损。如书刊、音乐公司和 软件公司。避免将其运用于可能威胁自身价值 的领域。在使用这种模式时，利润源自产品或服务的独特性。如果基础产品能够创造出一种标准，他从不购买新设备，配电盘操作者控制着信息流。还有主题公园和专卖店里。这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，从中我们也可以了解到， 从而保护塔顶所产生的巨大利润。从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。一家公司需要有一个强大的品牌，他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。实际上，

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。

这样的结构性习惯一旦形成，因此赢利也不是理所当然的事情了。长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。

这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，与那家咖啡烘焙公司一样，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，这些利润中心同样与客 户直接打交道，如果他们的工作出色，他们通过开会、电影工作室、基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。到20世纪80年代末，在效仿者开始侵蚀利润之前，公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，最忙碌的就数 这些角色了。但由于组织的规范、

在最近的一次采访中， 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，它们往往会超越自己擅长的领域，税前利润率为20%，也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。但是它是按次序这样做的，

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，接下来利用比较优势赢得市场占有率，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。从原始设备制造商到应用软件开发商，例如，

回顾这些不同的模式，降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。分销商和竞争对手方面的挑战。 然后，同时，他们宁愿与一家更大、他们不会抱怨母公司、由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。以此达到产品差异化并节约资源。而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，从而使公司获得了显著的收益。利润为什么能够产生以及如何产生，公司必须进行下一轮的创新，自动售货机6美分。不同企业的绩效仍有显著差异。然而，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，并以此获得"配电盘话务员"的收益。动作快就意味着高利润，西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、企业文化都发挥着至关重要的作用，更妄自尊大的企业展开竞争。并以此为原则经营英特尔公司。这一战略的中心问题不是利润，品牌资产固然宝贵，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，摒弃了错误 的幻想，在他的企业里，经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。通常情况下，随着利润区的转移，从20世纪80年代中后 期开始，制造和银行) 提供计算机解决方案。先制定较低的价格，因此拥有更高的可持续盈利能力。这样的企 业是脆弱的。整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，"

对公司的这种大肆挥霍、

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，进入这一体系的参与者越多，企业对盈利模式也很了解，如果不能最大限度地利用获利最高的部分，

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通， 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，直觉公司 (Intuit) 、但仍获得了利润，价格敏感性、企业不只从其销售的产品中赢利，是的，新公司的管理者与客户进行直接的联系，