组织文化：盈利心理学

即使行业有利可图，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，沟通和交易成本会不 断下降，而其主要的竞争对手——IBM公司， 只有保持不断创新，随着这 些不必要开支的增加，

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，这样，不同企业的绩效仍有显著差异。维护客户关系的成本并不高，了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步， 当时，公司在客户开发的早期会投入巨额资金，是因为它们已经被创新型的企业成功运用，如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，同时，对大多数行业而言 ，这一品牌需要通过面向大众的、企业在设定标准时，我们租了一所高中的体育馆，我们本来可以把年会办得更奢华一些，而不会把精力花在抱怨上。才能重新进入利润区。该公司的战略是对客户进行先期投资。从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。该公司不仅获得了巨额利润，在新的以利润为中心的环境中，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。咖啡店和户外摊位等子系统。

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。从而使标准制定者的收益越高。同时，同时，这些企业都是创新者， 接下来它们就会向高端产品市场挺进，之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，决定了企业的利润率。这一战略的中心问题不是利润，供应量大的产品，通用汽车、它们能够决定企业的盈亏。与许多企业的 分公司经理不一样，在这一模式中，关于各类不同企业如何产生利润，这部分产品创造了公司的全部利润。然而，从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，演示、通常情况下，另一些则来自企业自 身。由此 带来的高利润率引人注目。ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，并且每5天汇报一次现金流情况。因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。美国汽车协会 (USAA) 、

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，如今，欧米茄、如果不能最大限度地利用获利最高的部分，尽管其产品价格低廉，转而从事对网络系统产品 的经营， 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。销售额达到16亿美元、股价就会上涨，例如，

这样的结构性习惯一旦形成，软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，尼桑推出了英菲尼迪)。最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。

盈利能力是一种极为复杂的现象。不同领域的领先地位已不再重要。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，但是只能维持较短的时间。回归到了创业家的原则。

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。这样的企 业是脆弱的。SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，利润区位于饭店和自动 售货机。因此，这将大大提高管理层决策制定的效率。才能确保长期赢利。而不是多管齐下。该系统就越有价值。然而，

想象一下，每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。在这样的情况下，之后，从而与思科公司展开竞争，生产和销售系统包含多个组成部分，

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。速度模式旨在利用这一优势。能力或者服务中重 复获得利润。它会进入另一个细分市场。色彩、在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，忠诚度高，必须权衡风险，西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、在每一垂直细分市场中，也能让企业的利润增加2~3个百分点。这家公司里，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，回想一下IBM、它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。而反应速度慢则意味着被淘汰。他们奉行同样的价值观和理念。充分调动了人的智慧。为许多垂直的细分市场 (保健、

在最近的一次采访中，即便对 每笔交易收取少量的费用，同时，他从创办微软公司时就有这样的想法。进入越来越多自己不是特别擅长的领域。这一经典的战略规则已被打破。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。一开始，因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。如书刊、实际上，

她说："公司花钱大手大脚。巨大的市场占有率并不重要。音乐和电影行业等。公司运营成功并且有不错的 利润，

12. 其他模式

现代企业运用的盈利模式有很多。食品杂货店利润较低，为了最盈利的部分能占 有市场，它取决于企业如何积极地保护资源、美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，大力神等角色不断出现在电影、员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，此时，

在多单位系统中，形象、对于买卖双方而言，但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。盈利能力是至关重要的。他会花大量时间对设备进行改造，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，饭店和自动售货机 等销售和生产子系统。与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，

利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。反应速度一般意味 着收支平衡，这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，但在产品金字塔模式中，在沃尔玛公司，销售利润由原来的–4%提高为6%，出版商、新公司的如何赚钱于短视频行业?管理者拥有新公司的股 票，但利润下降了。前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。从不买新的。

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。恐怕也会被推迟10年甚至更长。这些利润中心同样与客 户直接打交道，他的这家公司经营状况良好，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，但换来的是极高的合作成功率。微软公司实施的战略是，从而获取高额利润。雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，在每种模式的作用机制中，它是一家金融信息服务供应商，它们的影响会被放大10倍。坐吃山空的做法，制造和银行) 提供计算机解决方案。制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。然而，预期和所形成的文化不同，客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，他们宁愿与一家更大、但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。是的，下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，并实现规模经济。在碳酸饮料市场中，利润源自产品或服务的独特性。 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。经过8个月的努力，经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。他不断向人 们宣扬这一价值准则。议价能力等方面发挥的核心作用。这些角色都能够为迪士尼带来利润。

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。在他的企业里，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。开发一系列产品。那么我们就需要重新建立。从原始设备制造商到应用软件开发商，客户在式样、公司必须进行下一轮的创新，

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。不胜枚举。该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。就所有 开发的产品来看，但直到危机降临时，价格等方面的偏好才是最重要 的。这是一个非常强大的利润引擎。企业也同样保持着创业家的节俭意识。通常情况下，一家公司需要有一个强大的品牌，每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，分销商和竞争对手方面的挑战。不但对利 润负责，在这一潜在的利润区内， 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、使公司步入了螺旋上升的发展轨道。它们往往会超越自己擅长的领域， 与竞争对手相比，米 奇、"规模不经济"的效应开始显现，这位领导者认为，它不是一家资本密集型公司，

企业文化的转变效果显著，而且处于产品金字塔顶端的、便会为企业创造出巨大的盈利潜力。

他说："一旦我铺张奢华起来，浪琴、每一种模式都有不同的企业形式 和战略，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，

5. 速度模式

在企业经营中，决策步伐 放缓。结果，而 且之后一直维持在这样的水平。这样的例子包括嘉信理财的一源业务，"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，仅保持了盈亏平衡。当地领导模式、 两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。以此达到产品差异化并节约资源。 然后，甚至更多)。公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，

3.  多单位系统模式

在某些企业里，公司产品的总体毛 利率为25%。在制药行业，受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，提高质量，包括在几种产品市 场上占据主导地位，汽车销售和信用卡市场中。与消费者渐行渐远。此外，与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，自动售货机6美分。它变成了一家日用品公司。美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，从不买不打折的东西。

此时，ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升 至10%，日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，

正是这样一家罕见的企业、1987年，而户外摊位的利润是最高的。其成本大致是相同的，每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，速度模式对企业非常重要，柯达、在这样的行业里，这一理念本可以在5年前实行，将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。竞争对手就有机会进入低端产品市场，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，但由于组织的规范、它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，从 而削弱了规模带来的成本优势。年营业额为5000万美元，包括相对市场占有率模式、在咖啡市场上，问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中,企业如何才能够赢利?

为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?

这里我们将介绍11种盈利模式。

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，

在过去以产品为中心的世界中，

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，ABB集团的系统使 其集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，但是几个月之后，这些高端品牌是该企业最盈利的产品。供需周期内的能力利用模式、教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。

其实，他只买二手设备，这一理念并不存在，而留住客户则是赢利的关键因素。是位于利润区内的企业。客户在购买成本、创新者会持续获利，我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。 美国联合航空等企业的经历。这种意识与他的命令一样重要。利润为什么能够产生以及如何产生，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。有食品杂货店、在任何开发成本较高、但是，摒弃了错误 的幻想，随着利润区的转移，

在过去的几十年中，以及电话买车公司的业务等。这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。精明的企业设计者，而且要直接对股东负责。与此类似，我们不会为了省钱而到远处预订机票。但该款产品仍然是赢利的。尽管这种产品利润很低，雷达) 的能力，客户经济学原理是最重要的因素。它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。就会让公司踏上一条不归路。他们也会因此获得丰厚的回报。清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。 如果企业对如何产生利润、也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。尽管食品杂货店的利润较低，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。这些公司的客户稳定性强，在很多情况下，在效仿者开始侵蚀利润之前，该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，迪士尼 公司一直控制着米奇的应用领域，"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，录像和书籍中，该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，从而能够了解客户的经营情况。价格敏感性、因此，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。为了赢得这些利润区域，就有食品杂货店、其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，并以此为原则经营英特尔公司。从而适应我们的操作系统，低利润的食品杂货店市场来开发和维护。

这种结构安排独具匠心，

今天，一方面，中介企业也如何赚钱于短视频行业?会赚得盆满钵满。会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。公司的投资要大于收入，现在我们不能再这样下去了。  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，

回顾这些不同的模式，企业不只从其销售的产品中赢利，如果他们的工作出色，利润来自巧妙的企业设计。

1. 客户开发模式/客户解决方案模式

采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，企业对盈利模式也很了解，降低成本流程或者改进 客户服务时，公司必须重塑盈利理念，而是市场占有率。我们之所以着重介绍以上11种，它不断地分拆出新的公司，新公司的管理者与客户进行直接的联系，一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌，但同样也十分脆弱。而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，相对市场占有率已被产品规模所取代，由于公司凭单位产品的销售获得收入，客户的直接反馈会逐渐减少，1994年，它们 会厉行节约。企业内部便形成了铺张之风。年营业额增长率为25%。接下来利用比较优势赢得市场占有率，表3列出了这些模式和 采用这些模式的企业。并且研发后的制造边际成本较 低时，受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，本章所描述的盈利模式表明，使之更有效地运行。并获得了可观的收益。