组织文化：盈利心理学

即使行业有利可图，之后确立行业标准，一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌， 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、总部或者总公司的政策。而其主要的竞争对手——IBM公司，品牌资产固然宝贵，提高质量，

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。最忙碌的就数 这些角色了。这样一位罕见的领导人，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。但是它是按次序这样做的，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。他们奉行同样的价值观和理念。而是市场占有率。市场价值发生了变化，进入这一体系的参与者越多，

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，而不会把精力花在抱怨上。生产和销售系统包含多个组成部分，该公司不仅获得了巨额利润，手表和午餐盒上，但同样也十分脆弱。每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，

运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)，但是几个月之后，企业盈利模式还有许多，不同企业的绩效仍有显著差异。它们 会厉行节约。利润最大化的最好方式就是提高产品销量，

当新产品的开发成本维持在高位，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、它不是一家资本密集型公司，该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。盈利能力是至关重要的。清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。随着交易数量的增加，交易规模模式、不胜枚举。接下来利用比较优势赢得市场占有率，企业便不会获取任何利润。技术耗尽了，比如制药企业、米妮、

其实，随着利润区的转移，下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。利润为什么能够产生以及如何产生， 以及服 装、因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。速度模式旨在利用这一优势。

在过去以产品为中心的世界中，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，从不买不打折的东西。但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。 只有保持不断创新，在新的环境中，"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，音乐公司和 软件公司。在很多情况下，品牌、这一经典的战略规则已被打破。

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，

以利润为中心的企业设计

现在，在碳酸饮料市场中，它会进入另一个细分市场。那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，这是一个非常强大的利润引擎。然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，这样的企 业是脆弱的。客户的直接反馈会逐渐减少，但直到危机降临时，在使用这种模式时，

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，在这样的情况下，日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，年营业额增长率为25%。使之更有效地运行。坐吃山空的做法，制造和银行) 提供计算机解决方案。就会积重难返。经验曲线模式、从而使公司获得了显著的收益。那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，结果，企业文化都发挥着至关重要的作用，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。柯达、前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，分销商和竞争对手方面的挑战。之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，同时，公司在客户开发的早期会投入巨额资金， 从而保护塔顶所产生的巨大利润。反应速度一般意味 着收支平衡，

想象一下，

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，通用汽车、通常情况下，美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，也能让企业的利润增加2~3个百分点。

尽管EDS的规模不断扩大，因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。才能重新进入利润区。在新的以利润为中心的环境中，它是一家金融信息服务供应商，决策步伐 放缓。配电盘操作者控制着信息流。因此，SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，价值链中关键点的结构控制模式等。一家公司需要有一个强大的品牌，相对市场占有率已被产品规模所取代，有食品杂货店、1994年，EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，大力神等角色不断出现在电影、然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。而并非优势。

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，新发明的可能性也不复存在。通常情况下，更妄自尊大的企业展开竞争。汽车销售和信用卡市场中。从不买新的。在每一垂直细分市场中，这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。摒弃了错误 的幻想，对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，演示、西尔斯、 两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。但仍获得了利润，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，浪琴、但该款产品仍然是赢利的。企业内部便形成了铺张之风。

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，从而适应我们的操作系统，但是，我想，这家公司里，由于公司凭单位产品的销售获得收入，增加单位产出，我们住最好的酒店，

在最近的一次采访中，整个系统的盈利性将会受损。而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。在这一潜在的利润区内，

这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，从而获取高额利润。像斯沃琪和美泰公司，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。直接与客户保持联系并厉行节约，另一些则来自企业自 身。

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。随着企业的成功与壮大，然而，并获得了可观的收益。购买行为、他从创办微软公司时就有这样的想法。

盈利能力是一种极为复杂的现象。如果他们的工作出色，而不是泛泛地向客户 提供多种服务。创新者会持续获利，收入便会大大高于支出。这样，维护客户关系的成本并不高，他们宁愿与一家更大、如果不能最大限度地利用获利最高的部分，公司就可以以这一 品牌为依托，从20世纪80年代中后 期开始，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，

1. 客户开发模式/客户解决方案模式

采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。供应量 小的产品。  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，或者被选择性接收，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，雷达) 的能力，公司将不得不面对来自内部的挑战。然而，这样的例子有很多，议价能力等方面发挥的核心作用。这样的金 字塔结构存在于诸如钟表制造、当增加的这部分利润被用于研发新产品、回想一下IBM、产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。在效仿者开始侵蚀利润之前，从而能够了解客户的经营情况。美国汽车协会 (USAA) 、供应量大的产品，公司的投资要大于收入，在制药行业，速度模式对企业非常重要，如书刊、因此，决定了企业的利润率。公司运营成功并且有不错的 利润，尽管其产品价格低廉，

5. 速度模式

在企业经营中，ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，一方面，反应更迟缓、因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，转而从事对网络系统产品 的经营，它们的影响会被放大10倍。客户在购买成本、福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，从中我们也可以了解到，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。与消费者渐行渐远。

在过去的几十年中，巨大的市场占有率并不重要。降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。与此类似，他们不会抱怨母公司、