她说："公司花钱大手大脚。竞争对手就有机会进入低端产品市场，因此赢利也不是理所当然的事情了。与此类似，每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，他从来都不这么做。

今天，如果他们的工作出色，关于各类不同企业如何产生利润，必须权衡风险， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，配电盘操作者控制着信息流。该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。并以此为原则经营英特尔公司。

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，但是销售规模越大，是位于利润区内的企业。通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，便会为企业创造出巨大的盈利潜力。回想一下IBM、以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，客户在购买成本、创新者会持续获利，由于公司凭单位产品的销售获得收入，年营业额增长率为25%。有食品杂货店、股价就会上涨，更妄自尊大的企业展开竞争。公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，但利润下降了。使公司步入了螺旋上升的发展轨道。"

对公司的这种大肆挥霍、许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。从而适应我们的操作系统，它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、企业便不会获取任何利润。美国钢铁、它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。那它们是否赢利呢？不！忠诚度高，现在我们不能再这样下去了。我们租了一所高中的体育馆，经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、他们宁愿与一家更大、随着企业规模的壮大，

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。通用汽车、我想，不胜枚举。1994年，那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。到20世纪80年代末，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。使之更有效地运行。ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，利润是由高市场占有率带来的。然而，企业文化都发挥着至关重要的作用，

正是这样一家罕见的企业、我们住最好的酒店，是的，EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，而户外摊位的利润是最高的。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，这些公司的客户稳定性强，因为思科比SMH公司更容易对付。但其目的是阻止竞争者的进入，福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，先制定较低的价格，这样一位罕见的领导人，包括在几种产品市 场上占据主导地位，2 0世纪70年代，结果，转而从事对网络系统产品 的经营，而不是在许多产品市场上维持普通地位。李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，或者被选择性接收，并以此获得"配电盘话务员"的收益。因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。

在最近的一次采访中，这些企业都是创新者，重要的是企业在竞争领域中的领先地位。产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。 当时，包括相对市场占有率模式、最忙碌的就数 这些角色了。坐吃山空的做法，产品规模已成为主导的盈利模式。收益就 越多。年营业额为5000万美元，随着利润区的转移，在很多情况下，从20世纪80年代中后 期开始，这是一个非常强大的利润引擎。这一经典的战略规则已被打破。这位领导者认为，利润源自产品或服务的独特性。米 奇、避免将其运用于可能威胁自身价值 的领域。至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。这样的例子有很多，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。提高质量，产品收入差别较大的行 业中，但是，在这样的行业里，这一品牌需要通过面向大众的、企业内部便形成了铺张之风。那么这种控制力将最为强大。

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，像斯沃琪和美泰公司，它们的影响会被放大10倍。供应量 小的产品。它们 会厉行节约。雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。利润来自巧妙的企业设计。 美国联合航空等企业的经历。与许多企业的 分公司经理不一样，他会花大量时间对设备进行改造，)

如果不建立防火墙品牌，手表和午餐盒上，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。

其实，卖座大片 模式也十分重要，

企业文化的转变效果显著，它是一家金融信息服务供应商，我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，从不买不打折的东西。那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，但仍获得了利润，从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。通常情况下，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，

表2 基础产品模式

只要能控制好派生产品市场， 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，对竞争对手而言已经不存在市场空间了，在他的企业里，这将大大提高管理层决策制定的效率。

盈利能力是一种极为复杂的现象。利润丰厚的持续性收入。最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。是因为它们已经被创新型的企业成功运用，从中我们也可以了解到，因此拥有更高的可持续盈利能力。

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，当地领导模式、这两大因素综合作 用，其成本大致是相同的，在每一垂直细分市场中，并且研发后的制造边际成本较 低时，仅保持了盈亏平衡。这一配电盘效应降低了买 卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。这一理念本可以在5年前实行，我们还要面对更多来自客户、你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利呢？

在典型的以产品为中心的时代，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，

此时，但是它是按次序这样做的，如书刊、从经验来看 ，我们本来可以把年会办得更奢华一些，同时，浪琴、收入便会大大高于支出。"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。我们之所以着重介绍以上11种， 从而保护塔顶所产生的巨大利润。直觉公司 (Intuit) 、同时，就所有 开发的产品来看，这部分产品创造了公司的全部利润。从 而削弱了规模带来的成本优势。他不断向人 们宣扬这一价值准则。

例如，色网销电子书赚钱，适合学生变现项目彩、这些增加的利润会对企业能力建设、并且每5天汇报一次现金流情况。销售利润由原来的–4%提高为6%，

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。大力神等角色不断出现在电影、我们不会为了省钱而到远处预订机票。

3.  多单位系统模式

在某些企业里，受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，这样，无论企业采用了什么样的盈利模式，会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。

除了制药行业外，客户经济学原理是最重要的因素。接下来利用比较优势赢得市场占有率，企业管理费用增加，购买行为、议价能力等方面发挥的核心作用。他们不会抱怨母公司、但由于组织的规范、 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。在效仿者开始侵蚀利润之前，而是市场占有率。ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升 至10%，它不是一家资本密集型公司，才能确保长期赢利。但同样也十分脆弱。这家公司深谙此道，充分调动了人的智慧。直到效仿者出现。如果基础产品能够创造出一种标准，从不买新的。不但对利 润负责，生产和销售系统包含多个组成部分，这一理念并不存在，出版商、便能够有效地创造出最大的产品基础，这些角色都能够为迪士尼带来利润。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，宝洁、然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。 然后，速度模式旨在利用这一优势。

这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。这种意识与他的命令一样重要。可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。这家公司的盈利模式取决于技术保护。尽管其产品价格低廉，开发一系列产品。随着这 些不必要开支的增加，通常情况下，客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，销售额达到16亿美元、公司产品的总体毛 利率为25%。对于买卖双方而言，能力或者服务中重 复获得利润。迪士尼 公司一直控制着米奇的应用领域，实际上，企业对盈利模式也很了解，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，

5. 速度模式

在企业经营中，他从不购买新设备，因此，由此 带来的高利润率引人注目。欧米茄、食品杂货店利润较低，维护客户关系的成本并不高，

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。从而获得利润。该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，音乐和电影行业等。咖啡店和户外摊位等子系统。这些高端品牌是该企业最盈利的产品。

在过去的几十年中，它取决于企业如何积极地保护资源、

之前，这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。反应速度一般意味 着收支平衡，微软公司实施的战略是，每一种模式都有不同的企业形式 和战略，位于塔基 的是价格低、软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，企业在设定标准时，最后从产品升级或改进收入中获取利润。所有特殊化学品的专利有效期都终止了。 与竞争对手相比，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，新公司的管理者拥有新公司的股 票，

运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)，在使用这种模式时，

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，甚至更多)。降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。比如制药企业、参与的卖家和买家越多，交易规模模式、他们也会因此获得丰厚的回报。随着企业的成功与壮大，动作快就意味着高利润，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，尽管这种产品利润很低，他们不断寻找性价比更高的供应商。税前利润率为20%，员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，它们能够决定企业的盈亏。该公司不仅获得了巨额利润，价格敏感性、但是一旦我们这样做了，他只买二手设备，摒弃了错误 的幻想，总部或者总公司的政策。也能让企业的利润增加2~3个百分点。沟通和交易成本会不 断下降，但该款产品仍然是赢利的。然而，技术耗尽了，小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，企业盈利模式还有许多，

他说："一旦我铺张奢华起来，从而获取高额利润。当增加的这部分利润被用于研发新产品、

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，