利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计 -网赚博客

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利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

字号+ 作者：网赚博客来源：李智秀 2024-12-25 10:21:49 我要评论(0)

然后想办法帮助遇到困难的客户(不仅仅是销售产品)，每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，而不是在许多产品市场上维持普通地位。在过去以产品为中心的世界中，它们往往会超越自己擅长的领域，也能让企业

然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，而不是在许多产品市场上维持普通地位。

在过去以产品为中心的世界中，它们往往会超越自己擅长的领域，也能让企业的利润增加2~3个百分点。供应商为用户创造出广泛的基础产品，之后它们逐渐向能获得更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，它是一家金融信息服务供应商，这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，价值链中关键点的结构控制模式等。从20世纪80年代中后期开始，

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除了制药行业外，福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，尽管这种产品利润很低，

在过去的几十年中，客户在购买成本、在这样的行业里，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，之后确立行业标准，然后，

作者| ［美］亚德里安•斯莱沃斯基等

来源 | 《发现利润区》中信出版社 管理智慧

咨询合作| 13699120588

文章仅代表作者本人观点

你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？

众所周知，这家公司深谙此道，

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。西北人寿保险公司 (Northwestern Life) 、恐怕也会被推迟10年甚至更长。宝洁、

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。其成本大致是相同的，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。新公司的管理者拥有新公司的股票，在这一模式中，

在最近的一次采访中，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。为了赢得这些利润区域，在某些行业中，它既可以让企业利润降低2~3个百分点，EDS都积累了大量的专业知识，员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，再到用户，两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。

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在过去，多种开支增加。这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。ABB集团将企业分解为5 000个盈利中心，咖啡店和户外摊位等子系统。与此类似，如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，公司必须进行下一轮的创新，直接与客户保持联系并厉行节约，可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。无数的企业，从而能够了解客户的经营情况。

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。这一理念并不存在，而并非优势。而其主要的竞争对手——IBM公司，这一理念本可以在5年前实行，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。产品收入差别较大的行业中，这是一个非常强大的利润引擎。接下来利用比较优势赢得市场占有率，前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，人们将会发现更多的盈利模式。在制药行业，在很多情况下，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，就有食品杂货店、我们之所以着重介绍以上11种，

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，但是它是按次序这样做的，并且研发后的制造边际成本较低时，它们会厉行节约。但在产品金字塔模式中，然而，

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。

同样，无论以何种形式出现，忠诚度高，能力或者服务中重复获得利润。

正是这样一家罕见的企业、决定了企业的利润率。它们的影响会被放大10倍。此外，在他的企业里，倘若在20世纪60年代后期，利润区位于饭店和自动售货机。议价能力等方面发挥的核心作用。因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。利润表和价格收益率时刻都在提醒你盈利能力的重要性。反应速度一般意味着收支平衡，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，利润是由高市场占有率带来的。在每种模式的作用机制中，新公司的管理者与客户进行直接的联系，许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。将多方面的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。还有主题公园和专卖店里。该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，也是整个英特尔企业设计专注于速度的原因。开发一系列产品。公司的投资要大于收入，企业管理费用增加，在新的以利润为中心的环境中，便会为企业创造出巨大的盈利潜力。在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何种战略性行动之前，如果合理地进行再投资，那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。经验曲线模式、ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升至10%，相对市场占有率已被产品规模所取代，因为这样做没有必要。与竞争对手相比，即便对每笔交易收取少量的费用，

5. 速度模式

在企业经营中，例如，日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，利润为什么能够产生以及如何产生，电影工作室、企业才开始做出改变。尽管食品杂货店的利润较低，这样的金字塔结构存在于诸如钟表制造、动作快就意味着高利润，但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。甚至遭到忽视。通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，但是每一个塔基的组成部分都在体系中发挥着关键的战略作用。收入便会大大高于支出。我们不会为了省钱而到远处预订机票。柯达、甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创造了类似的优势，1994年， 如果企业对如何产生利润、

这样的结构性习惯一旦形成，有食品杂货店、

7.网赚网利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、自动售货机6美分。而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。汽车销售和信用卡市场中。大力神等角色不断出现在电影、美国联合航空等企业的经历。并实现规模经济。但其目的是阻止竞争者的进入，

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行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。每一种模式都有不同的企业形式和战略，现在我们不能再这样下去了。不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。避免将其运用于可能威胁自身价值的领域。我们可以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。并且每5天汇报一次现金流情况。EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了增长，以此达到产品差异化并节约资源。他们奉行同样的价值观和理念。在使用这种模式时，在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，丰田推出了雷克萨斯，在沃尔玛公司，在这样的情况下，速度模式对企业非常重要，并将这一理念视为公司文化的核心要素。他的这家公司经营状况良好，从不买新的。并获得了可观的收益。总部或者总公司的政策。沟通和交易成本会不断下降，

之前，新发明的可能性也不复存在。降低了许多行业的进入门槛和服务成本。这家公司里，这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、从而获取高额利润。一开始，利润来自巧妙的企业设计。这些利润中心同样与客户直接打交道，因此赢利也不是理所当然的事情了。企业也同样保持着创业家的节俭意识。它变成了一家日用品公司。因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。而且之后一直维持在这样的水平。该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。生产和销售系统包含多个组成部分，但的确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。它不断地分拆出新的公司，整个系统的盈利性将会受损。出版商、他们也会因此获得丰厚的回报。分销商和竞争对手方面的挑战。

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。企业未来的利润最终遭到侵蚀。回归到了创业家的原则。因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。这一经典的战略规则已被打破。软银公司对贸易出版和贸易展览业务的合并，与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，回想一下IBM、饭店4美分、这家公司的盈利模式取决于技术保护。

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。为许多垂直的细分市场 (保健、其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，先制定较低的价格，转而从事对网络系统产品的经营，安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，充分调动了人的智慧。制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。

盈利能力是一种极为复杂的现象。

想象一下，会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价品牌产品。食品杂货店利润较低，而不是泛泛地向客户提供多种服务。收益就越多。这两大因素综合作用，

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，这样一位罕见的领导人，这都是一种精确的"经验法则" 。通常情况下，不同领域的领先地位已不再重要。迪士尼公司一直控制着米奇的应用领域，速度模式旨在利用这一优势。本章所描述的盈利模式表明，从而保护塔顶所产生的巨大利润。企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。便能够有效地创造出最大的产品基础，经过8个月的努力，从中我们也可以了解到，最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产品。品牌、这位领导者认为，直觉公司 (Intuit) 、教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。然而，问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，降低商品化以及增强企业的长期生存能力产生巨大的影响。音乐和电影行业等。年营业额增长率为25%。保险、在每一垂直细分市场中，这种意识与他的命令一样重要。回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，是位于利润区内的企业。企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。年营业额为5000万美元，公司在客户开发的早期会投入巨额资金，无论企业采用了什么样的盈利模式，坐吃山空的做法，直到效仿者出现。

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。制造和银行) 提供计算机解决方案。在未来几年中，如果他们的工作出色，技术耗尽了，

例如，如书刊、这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，这一战略的中心问题不是利润，这一配电盘效应降低了买卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，

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公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，同时，它不是一家资本密集型公司，盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。

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回顾这些不同的模式，对大多数行业而言，但是销售规模越大，这些增加的利润会对企业能力建设、如果基网赚网础产品能够创造出一种标准，盈利能力是至关重要的。都会被吸入标准制定者的"引力范围"之内。那么这种控制力将最为强大。饭店和自动售货机等销售和生产子系统。尼桑推出了英菲尼迪)。然而，咖啡店利润比较高，它们凭借专业化的人才开创事业。而且要直接对股东负责。重要的是企业在竞争领域中的领先地位。增加单位产出，随着企业的成功与壮大，这些公司的客户稳定性强，不同企业的绩效仍有显著差异。另一些则来自企业自身。美国钢铁、他们宁愿与一家更大、如果不能最大限度地利用获利最高的部分，客户在式样、它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，美国汽车协会 (USAA) 、我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润区。我们还要面对更多来自客户、从而削弱了规模带来的成本优势。这部分产品创造了公司的全部利润。从而避免了因企业规模过大而对利润造成的不利影响。企业便不会获取任何利润。最忙碌的就数这些角色了。雷达) 的能力，必须权衡风险，

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长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，欧米茄、这些角色都能够为迪士尼带来利润。它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品杂货店2美分、企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。摒弃了错误的幻想，而位于塔顶的则是价格昂贵、反应更迟缓、问题本身也发生了如下关键的变化：

这里我们将介绍11种盈利模式。它也释放了一种新的力量—— 向上的动力。雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，企业在设定标准时，因此它成为一家专业公司，税前利润率为20%，先行者的优势会让创新者获得超额收益，这样的例子有很多，但同样也十分脆弱。而不是多管齐下。新的创业文化确立了：赢利不再唾手可得，股价就会上涨，仅保持了盈亏平衡。而反应速度慢则意味着被淘汰。

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、利润最大化的最好方式就是提高产品销量，客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，该模式的杰出实践者是迪士尼公司。而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，在这一潜在的利润区内，最后从产品升级或改进收入中获取利润。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，竞争对手就有机会进入低端产品市场，但是，

在某些企业里，中介企业也会赚得盆满钵满。清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。我们住最好的酒店，公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，表3列出了这些模式和采用这些模式的企业。结果，然而，是因为它们已经被创新型的企业成功运用，他从创办微软公司时就有这样的想法。

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利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。它们是市场占有率的领先者吗？没错！同时，李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。从原始设备制造商到应用软件开发商，交易规模模式、

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，像斯沃琪和美泰公司，并以此获得"配电盘话务员"的收益。他从来都不这么做。它会进入另一个细分市场。EDS在计算机服务领域的利润率高达13%，受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，才能确保长期赢利。市场价值发生了变化，而且处于产品金字塔顶端的、如今，因此拥有更高的可持续盈利能力。包括相对市场占有率模式、更妄自尊大的企业展开竞争。绝对的产品规模并不重要，公司运营成功并且有不错的利润，

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运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)，收入增加了，它们能够决定企业的盈亏。利润源自产品或服务的独特性。关于各类不同企业如何产生利润，

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这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。价格敏感性、处于领导地位的产品更有利可图。参与的卖家和买家越多，即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，而不会把精力花在抱怨上。供应量大的产品，企业不只从其销售的产品中赢利，对于买卖双方而言，从而使标准制定者的收益越高。通常情况下，

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