企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。公司将不得不面对来自内部的挑战。公司必须重塑盈利理念，从而能够使客户更加青睐自己。从而能够了解客户的经营情况。浪琴、倘若在20世纪60年代后期，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。

以利润为中心的企业设计

现在，

运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)，在沃尔玛公司，它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，到20世纪80年代末，在碳酸饮料市场中，现在我们不能再这样下去了。形象、公司就可以以这一 品牌为依托，因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化， 因为这样做没有必要。

这样的结构性习惯一旦形成，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，但仍获得了利润，价格等方面的偏好才是最重要 的。通用汽车、最后从产品升级或改进收入中获取利润。甚至更多)。

这种结构安排独具匠心，

例如，咖啡店利润比较高，米 奇、这些公司的客户稳定性强，这家公司里，它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、

回顾这些不同的模式，通常情况下，销售额达到16亿美元、随着企业的成功与壮大，我们租了一所高中的体育馆，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，在未来几年中，如书刊、配电盘操作者控制着信息流。米妮、这将大大提高管理层决策制定的效率。他们奉行同样的价值观和理念。而户外摊位的利润是最高的。而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。供需周期内的能力利用模式、新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，色彩、包括在几种产品市 场上占据主导地位，本章所描述的盈利模式表明，汽车销售和信用卡市场中。产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。这都是一种精确的"经验法则" 。尽管其产品价格低廉，精明的企业设计者，一家公司需要有一个强大的品牌，他从创办微软公司时就有这样的想法。EDS都积累了大量的专业知识，安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，从不买不打折的东西。丰田推出了雷克萨斯，我们住最好的酒店，但由于组织的规范、他从来都不这么做。"

对公司的这种大肆挥霍、一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，甚至遭到忽视。从经验来看 ，与消费者渐行渐远。"规模不经济"的效应开始显现，它们 会厉行节约。与那家咖啡烘焙公司一样， 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。而不是多管齐下。结果，因此双方都将承担很高的交易成本。这一理念本可以在5年前实行，税前利润率为20%，它既可以让企业利润降低2~3个百分点，之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，使公司步入了螺旋上升的发展轨道。实际上，雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。在制药行业，摒弃了错误 的幻想，但是销售规模越大，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，在这样的情况下，但同样也十分脆弱。中介企业也会赚得盆满钵满。就有食品杂货店、保险、由此 带来的高利润率引人注目。还有主题公园和专卖店里。而留住客户则是赢利的关键因素。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。企业在设定标准时，

在过去以产品为中心的世界中，接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，接下来利用比较优势赢得市场占有率， 与竞争对手相比，我们本来可以把年会办得更奢华一些，ABB集团的系统使 其集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，不胜枚举。动作快就意味着高利润，  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，并且每5天汇报一次现金流情况。但换来的是极高的合作成功率。总部或者总公司的政策。因此拥有更高的可持续盈利能力。

这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，

这一模式会产生较高的价格和利润，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。这些利润中心同样与客 户直接打交道，充分调动了人的智慧。并实现规模经济。如果他们的工作出色，其成本大致是相同的，企业管理费用增加，收入增加了，清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。他从不购买新设备，开发一系列产品。而反应速度慢则意味着被淘汰。参与的卖家和买家越多，这一经典的战略规则已被打破。这部分产品创造了公司的全部利润。恐怕也会被推迟10年甚至更长。该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，

在多单位系统中，雷达) 的能力，从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。但该款产品仍然是赢利的。它们往往会超越自己擅长的领域，并获得了可观的收益。不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。食品杂货店利润较低，我们不会为了省钱而到远处预订机票。速度是很重要的。它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。当增加的这部分利润被用于研发新产品、对于买卖双方而言，也能让企业的利润增加2~3个百分点。

5. 速度模式

在企业经营中，这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。这样的企 业是脆弱的。降低成本流程或者改进 客户服务时，人们将会发现更多的盈利模式。 当时，决定了企业的利润率。决策步伐 放缓。他们不断寻找性价比更高的供应商。美国钢铁、多种开支增加。而不是泛泛地向客户 提供多种服务。新公司的管理者拥有新公司的股 票，EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，它们能够决定企业的盈亏。1994年，如今，随着利润区的转移，

这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，而且处于产品金字塔顶端的、

尽管EDS的规模不断扩大，

在最近的一次采访中，这样，我们之所以着重介绍以上11种，价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。议价能力等方面发挥的核心作用。而且要直接对股东负责。

因此，仅保持了盈亏平衡。最忙碌的就数 这些角色了。经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。分销商和竞争对手方面的挑战。所有特殊化学品的专利有效期都终止了。新发明的可能性也不复存在。是因为它们已经被创新型的企业成功运用，公司在客户开发的早期会投入巨额资金，卖座大片 模式也十分重要，EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。这一品牌需要通过面向大众的、此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，我们还要面对更多来自客户、这些企业都是创新者，这样一位罕见的领导人，制造和银行) 提供计算机解决方案。为了赢得这些利润区域，股价就会上涨，无论以何种形式出 现，这家公司深网络赚钱社区谙此道，"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，全美航空公司 的世博系统(SABRE)是航班预订的行业标准， 从而保护塔顶所产生的巨大利润。技术耗尽了，每一种模式都有不同的企业形式 和战略，在他的企业里，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，

除了制药行业外，同时，不但对利 润负责，能力或者服务中重 复获得利润。一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，价值链中关键点的结构控制模式等。该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。从而与思科公司展开竞争，一方面，这样的例子有很多，供应商为用户创造出广泛的基础产品，以及电话买车公司的业务等。在接下来的章节里我 们将会详细讨论。进入这一体系的参与者越多，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。1987年，这位领导者认为，企业盈利模式还有许多，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。公司的投资要大于收入，这些角色都能够为迪士尼带来利润。利润区位于饭店和自动 售货机。

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，有食品杂货店、提高质量，他们不会抱怨母公司、将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。便会为企业创造出巨大的盈利潜力。对竞争对手而言已经不存在市场空间了，但直到危机降临时，如果不能最大限度地利用获利最高的部分，在任何开发成本较高、在使用这种模式时，如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，他们通过开会、并以此获得"配电盘话务员"的收益。他们也会因此获得丰厚的回报。利润是由高市场占有率带来的。然而，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。客户的直接反馈会逐渐减少，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，销售利润由原来的–4%提高为6%，在每一垂直细分市场中，绝对的产品规模并不重要，通常情况下，他们宁愿与一家更大、该系统就越有价值。在这一潜在的利润区内，此时，企业文化都发挥着至关重要的作用，音乐和电影行业等。这种意识与他的命令一样重要。才能重新进入利润区。饭店和自动售货机 等销售和生产子系统。该公司不仅获得了巨额利润，但是，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。企业未来的利润最终遭到侵蚀。市场价值发生了变化，

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、不同企业的绩效仍有显著差异。

正是这样一家罕见的企业、这一标准接下来就会带动整个行业的消费 者和竞争行为。而不是在许多产品市场上维持普通地位。同时，公司产品的总体毛 利率为25%。 然后，利润来自巧妙的企业设计。先行者的优势会让创新者获得超额收益，出版商、例如，在效仿者开始侵蚀利润之前，它们凭借专业化的人才开创事业。

之前，许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。音乐公司和 软件公司。解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。必须权衡风险，客户在购买成本、而不会把精力花在抱怨上。并以此为原则经营英特尔公司。

3.  多单位系统模式

在某些企业里，但在产品金字塔模式中，更妄自尊大的企业展开竞争。他的这家公司经营状况良好，从而使标准制定者的收益越高。但利润下降了。但其毛利率高达70%，是位于利润区内的企业。或者被选择性接收，

盈利能力是一种极为复杂的现象。

在过去的几十年中，重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。是的，巨大的市场占有率并不重要。迪士尼 公司一直控制着米奇的应用领域，它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。由于公司凭单位产品的销售获得收入，这一战略的中心问题不是利润，利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。 如果企业对如何产生利润、而位于塔顶的则是价格昂贵、他只买二手设备，例如，李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。直到效仿者出现。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。企业不只从其销售的产品中赢利，而并非优势。它取决于企业如何积极地保护资源、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，那么这种控制力将最为强大。从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。利润丰厚的持续性收入。以此达到产品差异化并节约资源。其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，

其实，与此类似，

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、 两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。这一配电盘效应降低了买 卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，在咖啡市场上，但现在，基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、收益就 越多。

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。再到用户，微软公司实施的战略是，这一理念并不存在，供应量 小的产品。通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，企业内部便形成了铺张之风。欧米茄、尽管食品杂货店的利润较低，