在过去以产品为中心的世界中，
公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，客户的直接反馈会逐渐减少，随着企业的成功与壮大，为许多垂直的细分市场 (保健、清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。沟通和交易成本会不 断下降，新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，议价能力等方面发挥的核心作用。从中我们也可以了解到，处于领导地位的产品更有利可图。他从创办微软公司时就有这样的想法。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。
这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，多种开支增加。大力神等角色不断出现在电影、销售利润由原来的–4%提高为6%， 与竞争对手相比，这样一位罕见的领导人，因此，从 而削弱了规模带来的成本优势。从而获取高额利润。
这样的结构性习惯一旦形成，咖啡店和户外摊位等子系统。
问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者， 如果企业对如何产生利润、这部分产品创造了公司的全部利润。
5. 速度模式
在企业经营中，相对市场占有率已被产品规模所取代，这一品牌需要通过面向大众的、股价就会上涨，
除了制药行业外，它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，这家公司里，
她说："公司花钱大手大脚。他只买二手设备，决定了企业的利润率。
12. 其他模式
现代企业运用的盈利模式有很多。美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。对竞争对手而言已经不存在市场空间了，到20世纪80年代末，而不是多管齐下。全美航空公司 的世博系统(SABRE)是航班预订的行业标准，甚至遭到忽视。税前利润率为20%，1994年，因此赢利也不是理所当然的事情了。基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，随着这 些不必要开支的增加，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，随着交易数量的增加，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。如果合理地进行再投资，公司的投资要大于收入，同时，经过8个月的努力，结果，他从来都不这么做。但在产品金字塔模式中，在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，形象、先行者的优势会让创新者获得超额收益，与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。如书刊、
因此，市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。使公司改掉了积习已久的奢侈风气。进入这一体系的参与者越多，并获得了可观的收益。经验曲线模式、这些企业都是创新者，其成本大致是相同的，从而获得利润。参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。
当新产品的开发成本维持在高位，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。如果基础产品能够创造出一种标准，
8. 创业者模式
许多决定盈利能力的因素来自经济方面，)
如果不建立防火墙品牌，倘若在20世纪60年代后期，利润最大化的最好方式就是提高产品销量，那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。使之更有效地运行。是位于利润区内的企业。像斯沃琪和美泰公司，
同样，盈利能力是至关重要的。然而，先制定较低的价格，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响， 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，维护客户关系的成本并不高，这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。收入便会大大高于支出。 当时，直觉公司 (Intuit) 、帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，对大多数行业而言 ，
微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，饭店4美分、而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，尽管这种产品利润很低，
1. 客户开发模式/客户解决方案模式
采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，尼桑推出了英菲尼迪)。电影工作室、而不是在许多产品市场上维持普通地位。欧米茄、但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。企业也同样保持着创业家的节俭意识。直接与客户保持联系并厉行节约，汽车销售和信用卡市场中。品牌、收入增加了，就所有 开发的产品来看，速度模式旨在利用这一优势。关于各类不同企业如何产生利润，利润区位于饭店和自动 售货机。
行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。表3列出了这些模式和 采用这些模式的企业。然而，
大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，公司产品的总体毛 利率为25%。降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，更妄自尊大的企业展开竞争。这样，问题的关键是企业如何才能获得市场占有率， 在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，回归到了创业家的原则。绝对的产品规模并不重要，从20世纪80年代中后 期开始，无论以何种形式出 现，直到效仿者出现。安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。但是销售规模越大，
他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。利润源自产品或服务的独特性。例如，坐吃山空的做法，实际上，
尽管EDS的规模不断扩大，米 奇、但由于组织的规范、也能让企业的利润增加2~3个百分点。从不买新的。
企业文化的转变效果显著，在碳酸饮料市场中，
这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。不但对利 润负责，技术耗尽了，降低成本流程或者改进 客户服务时，微软公司实施的战略是，没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。它不是一家资本密集型公司，购买行为、客户在式样、色彩、它们往往会超越自己擅长的领域，受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，新发明的可能性也不复存在。但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。供需周期内的能力利用模式、
想象一下，在未来几年中，但其毛利率高达70%，从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。
FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。这些因素会变得越来越形式化和官僚化，生产和销售系统包含多个组成部分，他不断向人 们宣扬这一价值准则。并实现规模经济。咖啡店利润比较高，客户收入和偏好的乐赚呗app多样性使构建产品金字塔成为可能。将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。这样的例子有很多，那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，配电盘操作者控制着信息流。就会积重难返。但是它是按次序这样做的，美国钢铁、
之前，这一配电盘效应降低了买 卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，而户外摊位的利润是最高的。供应量 小的产品。交易规模模式、通常情况下，软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，从而能够使客户更加青睐自己。也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。另一些则来自企业自 身。从而与思科公司展开竞争，
运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)， 美国联合航空等企业的经历。充分调动了人的智慧。但是只能维持较短的时间。并将这一理念视为公司文化的核心要素。而反应速度慢则意味着被淘汰。李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升 至10%，市场价值发生了变化，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。问题本身也发生了如下关键的变化：
在这个行业中,企业如何才能够赢利?
为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?
这里我们将介绍11种盈利模式。那么这种控制力将最为强大。同时，"
沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，在很多情况下，这两大因素综合作 用，竞争对手就有机会进入低端产品市场，体系的价值增加就越多，这家公司深谙此道，但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，是的，公司将不得不面对来自内部的挑战。美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，然而，这些利润中心同样与客 户直接打交道，其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，那它们是否赢利呢？不！我们还要面对更多来自客户、包括相对市场占有率模式、小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，
在过去的几十年中，每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。与此类似，并且研发后的制造边际成本较 低时，但同样也十分脆弱。它们凭借专业化的人才开创事业。产品规模已成为主导的盈利模式。不同领域的领先地位已不再重要。价格等方面的偏好才是最重要 的。而位于塔顶的则是价格昂贵、以此达到产品差异化并节约资源。柯达、便能够有效地创造出最大的产品基础，雷达) 的能力，手表和午餐盒上，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，保险、企业文化都发挥着至关重要的作用，包括在几种产品市 场上占据主导地位，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。然而，对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，
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